وبلاگ آموزشی خانه مدیریت

فرسودگی شغلی:
مفهوم فرسودگی شغلی اولین بار در سال 1970بیان شد و معمولاً به عنوان خستگی، کندی، تضعیف روحیه، نیتی، ناتوانی، پیری و کاهش انگیزه شغلی تعریف می شود( آتشی و همکاران، 1389). پدیده فرسودگی شغلی، به عنوان عملکرد ناشی از استرس، از طریق عوامل فردی وشغلی ایجاد می شود. عوامل فردی که زیرساز مفهوم فرسودگی شغلی هستند، شامل شخصیت، روشهای مقابله ای، استرس های فعلی زندگی و وضعیت حمایتی هستند. برای مثال، عقیده بر این است که افراد مستعد فرسودگی شغلی افرادی تلقین پذیر، حساس، آرمان گرا، مهربان و از طرفی دیگر مضطرب وبسیار حساس در برابر تعریف وتمجید دیگران می باشند. از عوامل شغلی نیز می توان فشارکاری بیش از حد، عدم کنترل، کار در محیط بدون حمایت، محدویت فرصت های شغلی برای ارتقا، ابهام در نقش، عدم امنیت شغلی و بالاخره کارهای خودکار را به عنوان استرس های شغلی که موجب بروز فرسودگی شغلی می گردد، می توان نام برد(پیامی بوساری، 1374).
فرید نبرگر این پدیده را سندرم تحلیل قوای جسمی روانی نامید که در افراد شاغل در حرفه های کمک رسانی که افراد زمان زیادی از ساعتهای کاری را در ارتباط نزدیک با سایر مردم می گذرانند، به وجود می آید. رایج ترین تعریف از فرسودگی شغلی را مسلاچ وجکسون ارائه نموده اند: فرسودگی شغلی نشانگانی روانشناختی شامل خستگی هیجانی، مسخ شخصیت و کاهش کفایت شخصی میباشد . (عبدی ماسوله وهمکارانش، 1386)."فاربر" معتقد است:
فرسودگی شغلی، حالتی از خستگی جسمی، عاطفی و روحی است که در نتیجه مواجهه مستقیم و درازمدت با مردم در شرایطی که از لحاظ عاطفی طاقت فرساست ایجاد می شود." دیک" اظهار می دارد فرسودگی شغلی عبارت است از خستگیشدید و احساس مورد سوء استفاده قرار گرفتن شخص، که این نوع خستگی با استراحت و استفاده از مرخصی نیز برطرف نمی شود . او همچنین معتقد است فرسودگی شغلی حالتی است که فرد از نظر شخصیتی خود را کمتر از دیگران تصور کرده و احساس می کند که کار و عملش مورد توجه قرار نمی گیرد(امیری و همکاران،1390).

بازی کاری دانش استفاده از تفکر مبتنی بر طراحی بازی(Game-design thinking) و استفاده از مکانیزم ها، تکنیک ها و المان های بازی در بسترهای دیگر(غیر از بازی) برای ایجاد شادی و افزایش اشتیاق کاربران در آن بسترها، حل مسائل، بهبود فرآیندها و برانگیختن و جذب مخاطب.

به زبان ساده تر درواقع بازی کاری توانایی به کارگیری المان های بازی و تفکر بازیسازی در بسترهایی جز بازیست.

بازی کاری،با تکیه بر ایجاد سرگرمی(Fun) و با بهره گیری از تکنیک ها و المان های بازی ها،برای اهدافی به جز بازی مثل ایجاد انگیزه برای کاربران یا برای اینکه رفتارهایی که مدنظر ماست را انجام دهند یا تشویق کاربران برای مشارکت بیشتر استفاده می شود.در مواردی به عنوان یکی از تکنیک های موثر بازاریابی آنلاین برای درگیر کردن کاربران با یک خدمت و یا محصول نام برده شده و گاهی هم ، انطباقش با اهداف برنامه های وفاداری مشتریان (Loyalty Programs) باعث شده از آن به عنوان یک ابزار کارا در این حوزه استفاده کنند.

امروزه با توجه به حضور گسترش جوامع و سازمان ها وپیشرفت های تکنولوژی نیازمند نیروهای انسانی توانا و کارامد در سازمانها احساس می شود.آن چیزی که در سازمانهای موفق امروزی به عنوان عامل موفقیت محسوب می شود نیروهای انسانی خلاق می باشند که قابلیت بیان ایده های خلاقانه و ایجاد مزیت رقابتی متمایز برای سازمان خود در مقابل دیگر سازمانها دارا می باشند.در این خصوص لازم است با یک نگاه متفاوت به سازمانها نگریسته شود و آن نگاه می توان نگاه کارآفرینی سازمانی باشد. عاملی که امروزه موجب شده است تا سازمانها در نقش یک ربات عمل کنند،قوانین خشک و دست و پاگیر سازمانها است، زیرا با این قوانین به کارکنان اجازه بیان ایده ها،نظرات و انتقادات داده نمی شود و کارکنانی که نتواند ایده ها،نظرات و انتقادات را بیان کند دست به سکوت سازمانی می زند که خطرناک ترین عامل نابودی سازمانها می باشد و برای رسیدن به این مرحله یک پروسه طی می شود که از فرسودگی شغلی شروع و به عدم تعهد ورضایت شغلی و بی انگیزگی رسیده و در آخر به سکوت سازمانی ختم می شود که این عوامل شبیه یک پازل می باشند که می توانند در کنار هم عامل افول و نابودی سازمانها شوند. برای جلوگیری از نابدوی وعقب نماندن در مسیر رقابت، سازمانها باید به کنار کنان اجازه بیان نظرات وانتقادات را بدهند ونظام پیشنهادات را احیا کنند،همچنین به کارکنان اجازه دهند در محدوده قانون دارای اختیار تصمیم گیری باشند وفعالیت ها را برحسب خلاقیت خود انجام دهند.علاوه براین سازمان باید بر روی رفاه و کیفیت زندگی کاری و شخصی کارکنان خود توجه نمایند و درجهت رفع آنها قدم بردارند.گاهی فقط باید تشکر ساده می توان کارکنان را فعال نمود،همیشه لازم نیست هزینه سنگین پرداخت نمود گاهی با کار کوچک می توان انگیزه ها را بالا وبه سمت رشد وترقی گام برداشت و در آخر باید بیان نمود برای یک سازمان کارآفرین باید به آموزش و توسعه نیروهای انسانی توجه زیاد شودو به کارکنان اجازه پرورش ایده های خلاقانه را داد.

اصطاح ضربۀ روحی سازمانی از حوزۀ پزشکی اقتباس و به دنیای سازما نها وارد شده است. به طور کلی به هر نوع ضربه، جراحت، شوک، آسیب و حادثۀ وارد شده بر بدن در علم پزشکی، ضربۀ روحی یا تروما گفته می شود؛ مشروط به اینکه از خارج به بدن وارد شده باشد و عامل درونی، علت ایجاد آسیب نباشد . پس از یک حادثه یا ضربه های مکرر، مردم ممکن است با روشهای مختلف واکنش نشان دهند.

معمولا افرادی که در معرض رویدادها یا بیماریهای سخت قرار میگیرند و یا به دلیل حوادث مختلف، دچار مصدومیت و معلولیت میشوند، حالات روحی پرفشاری را تجربه خواهند کرد که ممکن است نگاه آ نها به زندگی را تغییر دهد به عنوان مثال نگهبان ورودی یا پرستار بخش اورژانس یک بیمارستان که همیشه با افراد صدمه دیده و حوادث دلخراش روبه رو است یا کارمندی که با مرگ اتفاقی دوست خود و یا همکارش مواجه می شود و یا فردی که چندین سال در یک سازمان کارکرده است و با محیط و فضای ارتباطی و همکاران خود انس گرفته است و اکنون مجبور می باشد به خاطر کوچک سازی، سازمان خود را ترک کند و یا کارکنانی که به دلیل سوء استفادۀ مالی و اخلاقی مدیران خود در معرض سوءظن جامعه قرارگرفته اند شرایط پراسترس و پرفشاری را تجربه می نمایند. این قبیل مثا لها بیانگر پدیدۀ جدیدی است که اخیراً تحت عنوان ضربۀ روحی سازمانی در عرصۀ سازمان و مدیریت مورد توجه قرار گرفته است

شاید بیشترین مشکلی که افراد جدید الورود به سازمانها با آن مواجه می شوند این است که نمیدانند دقیقا در سازمان چه وظایفی را باید انجام دهند.

درمواردی  پیش می آید که افراد در آزمون استخدامی قبول شده و وارد سازمان مربوطه می شود و تا هفته ها در گنگی به سر می برد و این عامل باعث می شود در ابتدای ورود افراد در سازمانها دچار یک فشار روحی شوند و دربرخور  اول تمامی ذهنیت آنها در مورد سازمان از بین برود و از ورود خود پیشمان شوند.

.
برای جلوگیری از  این کار لازم است در سازمانها شخصی مسئول خوش آمدگویی به نیروهای جدید الورود به سازمان شود، این شخص ممکن است که از رئیس سازمان گرفته تا معاونین و.  متفاوت باشد،البته اشتباهی که سازمانها انجام می دهند و هزینه زیادی برای آنها در بر دارد این است که شخصی را به عنوان راهنما انتخاب می کنند که از نظر کارکنان سازمان وجه مناسب ندارد، معمولا این فرد را به طور تصادفی یا سلیقه ای معرفی می کنند و اگر آن شخص در کار خود ناموفق باشد و به گونه ای سازمان را برای کارمند جدید الورود به تصویر می کشد که فرد دچار ناامیدی می شود.برای ممانت از  این کار لازم است که از افرادی استفاده شود که اولا دارای قدرت برقراری ارتباط با کارکنان باشند دوما در نوع لباس و ظاهر اراسته و شیک باشد و سوما شخصی باشد که در نظر کارکنان فردی موفق است و به زبان ساده باید گفت که به عنوان  برند شرکت باشد و کارکنان جدیدالورود با دیدن وی انگیزه در خود ایجاد کنند و شخص را به عنوان الگوی خود قرار دهند.در ضمن می توان از بازنشستگان که دارای سه ویژگی گفته شده باشند نیز استفاده کرد چون این ذهنیت در کارکنان جدیدالورود بوجود می آید که سازمان برای بازنشستگان خود اهمیت قائل است و آنها را بعد از بازنسشتگی به حال خود واگذار نمی کند(البته این جمله نشان دهنده آن نیست که بازنشستگان را دوباره به کار بگمارند چون سازمانهای امروزی ایران درکمار  احتیاج به نیروهای جوان و متخصص ، احتیاج به یک اصلاح اساسی دارند ازنظر بازنشستگان می توان به عنوان م در کارها استفاده نمود  گرفت و از تجربه آنها بهره برد)

وجود برخی از مشکلات در سازمانها در حوزه عدالت سازمانی مانند استفاده از نظامهای جبران خدمت ناکارامد وغیر منصفانه که توانایی تشخیص وارزیابی درست وبهینه ای از انجام وظایف کارکنان ندارد وبه تخصیص نابرابر حقوق ودستمزد در سازمان می انجامد،باعث به وجود آمدن بیامدهای نامطلوب وجبران ناپذیری در سطح سازمان می شود و کاهش رضایت شغلی وعدم مسئولیت پذیری کارکنان در انجام وظایفشان را به دنبال دارد وباعث بروز پدیده های فساد مالی وانحراف اخلاقی در کارها می شود  وزمانی که کارکنان احساس بی عدالتی در سازمان کنند برای فرار از وضع موجود  به فکر ترک سازمان یا انتقال به سازمان دیگر می شود  ویا در کار خود کم کاری میکند.

با توجه به اینکه عصر کنونی ، عصر رقابتی است سازمانها یه دنیال کسب مزیت رقابتی از  طریق خلق ایده های نو هستند  که از این طریق  بتواند موجب رشد وبهره وری سازمانها شوند وعملکرد نوآوری سازمانی را بهتر کنند. تمام این مراحل زمانی انجام می شود که سازمان دارای یک سرمایه  انسانی خوب ویک فرهنگ قوی  باشد.با توجه به اینکه دیگر سازمانها کارهای خود را به صورت دستی انجام نمی دهند وبا ظهور دستگاههای ماشینی ،امروزه احتیاج به سرمایه های فکری ونیروهای خلاق ونوآور در سازمانها بسیار احساس می شود  ،این سرمایه دارای سه بعد انسانی، رابطه ای وساختاری است  وسرمایه انسانی قلب تپنده  وعامل اصلی درموفقیت سازمانها است. اگر نیروهای انسانی که در سازمانها وجود دارند نتوانندبا تغییرات دانش، محیط را تغییر دهند و خود را با آن منطبق کنند فرهنگ آسیبی جد ی خواهد دید و بهایی که بشر به خاطر فقدان وعدم درک ارتباط آن با دیگر عوامل خواهد پرداخت، نه تنها باعث ناسازگاری فرد خواهد شد بلکه فرهنگ خود را هم از دست خواهد داد و در حالی که افراد خلاق و مبتکر می توانند فرهنگ را پویا و زنده نگه دارند همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظریات بدیع وتازه اند. وجود فرهنگ سازمانی ضعف وعدم بیان ایده ها نوآورانه از سوی کارکنان باعث    می شود که سازمان به صورت مدیریت سلطه جو اداره شود که تنها حرف حرف مدیران است وکارکنان تنها مجری دستورات هستند واین عامل ضمن سوق دادن کارکنان  به سمت سکوت سازمانی ،باعث کاهش تعهدسازمانی ،رضایت شغلی و. می شود که عومل زمینه  نابودی سازمانها را بوجود می آورند.افکار وایده های نو و جدید هم چون روحی در کالبد سازمان دمیده می شوند و آن ها را از نیستی و فنا نجات می دهند و زمینه های رشد انها را فراهم می کند .وجود فرهنگ  سازمانی قوی ونواورانه  سبب توسعه سازمانها می شود واین چیزی است که امروزه سازمانها به دنبال آن هستند.

 پیشرفت های مداوم تکنولوژی  و اهمیتی که نیروهای انسانی درسازمانها دارند، لازم می باشد که سازمانها به نیروهای انسانی خود توجه کنند به طوری که سرمایه انسانی را قلب تپنده  سازمانها می دانند به همین دلیل لازم می باشد مدیران در انتخاب سبک مدیریت خود توجه نمایند .

فایل زیر سبک مدیریت منابع انسانی در شرکت اپل را به نمایش می

گذارند

جهت دانلود برروی تصویر دانلود کلیک کنید

در حکایتی از گذشته معروف است که پادشاه یک کشور به پادشاه یک کشور دیگر یک فیل سفید هدیه می‌دهد، کس‌ که هدیه را پذیرفته، هزینه‌های زیادی را صرف نگهداری و خوراک این فیل سفید می‌کرد، نسل‌های مختلف بدون آن‌که بدانند این فیل سفید به چه درد می‌خورد هزینه‌های زیادی را برای آن متحمل می‌شدند و دلشان هم نمی‌آمد که آن‌را کنار بگذارند یا رها کنند زیرا می‌گفتند:

".حیف است تا کنون هزینه زیادی برای آن شده است و نمی‌توان آن‌را رها کرد"

فیل سفید در مدیریت استعاره از موضوعی‌است که هزینه زیادی برای آن شده است و هیچ خاصیت مفیدی ندارد! و از آن‌جهت کنار گذاشته نمی‌شود که صرفاً برای آن هزینه شده است.
در نظر بگیرید کسی وارد دانشگاه می‌شود و متوجه می‌شود استعدادی در آن رشته ندارد اما آن را رها نمی‌کند به‌خاطر هزینه‌هایی که برای قبولی آن داده است و زمانی‌که صرف کرده است و میداند در آینده نیز آن رشته منبع درآمد او نخواهد شد، به آن رشته دانشگاهی و آن مدرک می‌توان فیل سفید آن فرد گفت. در مورد کسب‌و‌کار هم همین‌طور است. شاید محصولی آن‌قدر ارزش ندارد که برای آن هزینه بیشتر صرف گردد.

در زندگی فیل‌های سفید زیادی داریم و بدون آن‌که خاصیتی داشته باشند برای آن‌ها هزینه میکنیم! فیل‌های سفید زندگی‌تان را رها کنید

منبع داستان: آموزش پدیده تبار

جهت دانلود فابل صوتی فیل سفید بر روی  دانلود کلیک کنید

از نیازسنجی به عنوان پایه واساس هر فعالیتی می توان نام برد .به زبان ساده می توان گفت نیازسنحی یعنی گردآوروی اطلاعات مورد نیاز افراد وسازمانها برای پیشبرد اهداف وتوسعه فعالیت ها. برای اینکه یک سازمان بتواند به اهداف مورد نظر خود دست یابد لازم در وهله اول به شناسایی نیازهای خود بپردازد.

درسازمانها قسمت مدیریت منابع انسانی با استفاده از نیازسنجی  می تواند تعیین نمایند که کارکنان سازمان نیاز به چه آموزش هایی دارند  و آنها را برای  کارکنان مهیا سازند تا به وسیله آن بتوانند زمینه توسعه و توانمندی کارکنان را ایجاد کنند. البته نیاز سنجی در مرحله اول قرار دارد و بعد آن اجرا و ارزیابی می باشد.

ارزیابی آموزش نشان می دهد که آیا مدیریت منابع انسانی سازمان در شناسایی نیازها موفق بوده است و اینکه چقدر این آموزشها موثر می باشد؟.برای ارزیابی درست بهتر است عملکرد کارکنان را قبل از اجرا وبعد از آن ثبت شود تا بتوان نتایج حاصله را درست  ارزیابی نمود.

برای تاثیر بهتر دوره های آموزشی در سازمان  بعد از شناسایی نیازهای دوره آموزشی،موارد آموزش را به کارکنان معرفی کنند و به آنها اجازه دهند تا خودشان مراحل را برحسب نیاز خود انتخاب کنند  به طور مثال به  کارمندان بگویند باید ۵ دوره آموزشی را بگذرانند و به کارکنان آزادی در انتخاب دوره ها را  بدهند تا خودشان انتخاب کنند که کدام دوره را ابتدا انتخاب و به ترتیب سپری کنندتا همه ۵ دوره را طدی نمایند .ممکن است کارمند شماره ۱ دوره چهار را برای خود ضروری بداند و کارمند شما ۲ دوره شماره دو را به همین ترتیب کارمندان برحسب نیاز خودشان ۵ دوره را طی نمایند.

باتوجه به چالشهایی که سازمانهای دولتی در تمام جوامع وعلی الخصوص سازمانهای دولتی در کشور ایران با آن درگیرند و از مهمترین چالش پیش روی در سازمانها را     می توان فساد نام برد و فساد هم  انواع مختلفی دارد، اما تنها کار محققان و مدیران در سازمانها شناسایی این چالشها نیست، بلکه باید برای پیشگیری ودرمان آن ،راه حل های درست انتخاب کنند اصلی ترین چیزی که می تواند در سازمانها از این نوع معضلات جلوگیری کند اخلاق محوری بودن مدیران وکارکنان آن سازمانها است زیرا وجود اخلاقیات و ایجاد منشور اخلاقی در سازمانها می تواند در جلوگیری از فساد کارایی داشته باشد اما باید توجه داشته باشیم که هر سازمان همانند هر انسانی دارای ویژگی ها و ساختارهای  متفاوتی است و نمیتوان برای همه سازمانها یک نسخه واحد تجویز کرد . عامل دیگری که بعد فساد در سازمان به عنوان چالش مطرح می شود روحیه فردگرایی یا قدر خواهی مدیران است. خود محوری مدیران وخود برتر بینی آنها در سازمانها باعث می شود که بسیار از سازمانها تا مرز نابودی و مرگ پیش بروند زیرا حس قدرت طلبی گاه انسانها را کر وکور  می کند همانطور که حضرت علی (ع) درخطبه های  نهج البلاغه هم کارگزاران خود را به دوری از آن تشویق می کردند و پیشنهادی که می توان در جهت برطرف کردن این معظل بیان کرد ایجاد یک مدیریت مشارکتی و راه اندازی  و احیای نظام پیشنهادات در سازمانها است زیرا از طرفی باعث رشد وشکوفایی استعدادهای کارکنان می شود از طرف دیگر باعث میشودکه مدیران نظرات دیگر افراد را شنیده وسپس  در مورد آن تصمیم گیری کنند ویک تصمیم درست بگیرند همه این کارها زمانی انجام می شود که اخلاقیات در سازمانها درست اجرا شود وکارکنان ومدیران همه خودرا مسئول بدانند و به این امر واقف باشند که کم کاری آنها باعث لطمه به سازمان وجامعه می شود و تا زمانی که اخلاقیات اجرا نشود وخود فرد نخواهد به آن پایبند باشد نمی توان به نتیجه درست رسد حتی اگر در برخورد با متخلفین قوانین ومقررات سختگیرانه وضع شود. علاوه بر چالشهایی که باید اخلاق محوری در آنها بیان شود چالشهایی هم وجود دارد که پایه واساس آن دانش هستند وکارکنان را مم می کند که دنبال روی دانش باشند مانند مدیریت دانش وفناوری اطلاعات که البته در بخش فناوری اطلاعات باید زیر ساخت های سازمان را بازسازی یا از نوع ساخت وآن را به کارکنان آموزش دهند. فناوری اطلاعات ومدیریت دانش هم تا حدودی به اخلاق محوری افراد بستگی دارد زیرا افراد باید به سطحی از اخلاقیات برسند که دانش خود را بدون چشم داشتی  در اختیار دیگر افراد قرار دهند و وآموزشهای لازم را به آنها ارایه دهند .شاید بتوان چنین بیان کرد که چالشهای موجود در سازمان همانند قفلی هستند که کلید این قفل، اخلاقیات و رعایت آن است .

اقیانوس آبی همواره به دنبال نوآوری در فضای رقابتی است به طوری که استراتژی آبی اقیانوس نشان می دهد که سازمان باید تقاضای جدیدی را در یک فضای بازار بدون تردید یا "اقیانوس آبی" ایجاد کند، نه رقابت با سرپرستاران دیگر در یک صنعت موجود. سنگ بنای استراتژی آبی اقیانوس "نوآوری ارزش" است. اقیانوس آبی هنگامی ایجاد می شود که یک شرکت نوآوری ارزش ایجاد کند که به طور همزمان برای هر دو خریدار و شرکت ارزش ایجاد می کند ( بورلیدز،2014).

شرکت هایی که در صنایع به سرعت در حال رقابت هستند، همیشه تلاش می کنند تا خواسته های مشتریان خود را برآورده کنند. بازارهای جهانی این شرکت ها را هدایت می کنند تا عرضه های متنوعی را برای تقاضای رو به رشد مشتریان ایجاد کنند و رقابت های شدید در صنایع موجود ایجاد کنند(رفیق،اونس و نواز، 2015، لوهاندر،آهولاینن،ولوتنن،پلتاکاسکی،راتاو،2017). دلیل ایجاد استراتژی اقیانوس آبی  این است که می تواند ارزش های جدید را در رقابت یا حتی بازارهای جدید و مشتریان ایجاد کند(همان)

اقیانوس های قرمز همه صنایع موجود امروزه را نشان می دهند و فضای بازار شناخته شده است. در اقیانوس های قرمز، مرزهای صنعت تعریف و پذیرفته شده و قوانین رقابتی بازی شناخته شده است. در اینجا شرکت ها سعی می کنند خود را از رقبا بهتر کنند تا سهم بیشتری از تقاضای محصول یا خدمات را به دست آورند. با افزایش  فضای بازار رقابت  ، چشم انداز سود و رشد کاهش می یابد( بورلیدز،2014).

تفات اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز

توانمندسازی کارکنان عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان  به کار گرفته می شوند.

عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان

عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از:

1. دانش و مهارت کارکنان: ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است.

2. اعتماد: رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تأثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.  

3. ارتباطات: ارتباطات دوجانبه وسیله ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان، حیاتی است. کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمان ها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.

4. انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل مورد نظر است و پاداشهای معنوی ( غیرمادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند.

در سال های 1986 و1987 برای اولین بار اصطلاح سقف شیشه ای در مجله وال استریت ژورنال و توسط موریس و همکارانش به کار گرفته شد. این اصطلاح درباره ارتقاء ن در محیط های کاری و سازمانی به کار گرفته می شود. به این معنا که مجموعه ای از موانع و چالش بر سر راه ن و در محیط های کاری شان وجود دارد که اجازه پیشرفت به آنان  نمی دهد. سقف شیشه ای  شامل چیزهایی است که دیده نمی شوند؛ عرف ها وهنجارها و نه قوانین. در ایران قوانین ممکن است در بسیاری  مواقع مانعی برای ن ایجاد نکرده باشند، اما سقف شیشه ای که همان محدودیت های موجود اما  غیر قابل رویت است، موانع پیش رو را ایجاد می کند. زیر سقف شیشه ای، ن زیر نظارت بیشتری از همه نظر نسبت به دیگران قرار دارند.(رومه کارون،1393)و نردبان  ترقی در سازمان می شود(ریدگوای ،2001؛کارلی و اگلی ،2001؛ وایر ، 2007). بر اساس تعریف کمیسیون فدرال از سقف شیشه ای در سال1995، این پدیده تنها خاص ن نبوده بلکه شامل اقلیتها ( قومی و مذهبی) نیز میشود: « موانعی نامرئی و غیرقابل عبور که از دستیابی اقلیتها و ن به رده های بالای سازمانی جلوگیری می کند، صرف نظر از قابلیتها وموفقیت های آنها» ( کوترو همکاران، 2001 ). سقف شیشه ای« نگرشها و تعصب های منفی است کــه مــانع از آن می شود  ن و گـروه های اقلــیت ورای یک سطح خاص در سلسله مراتب سازمانی بروند(سنزو و رابینز، 2001). سقف شیشه ای نوعی نابرابری است که البته با تبعیض جنسی، نژادی یا مذهبی متفاوت است. وقتی از تبعیض جنسی در مورد ن صحبت می شود؛ یعنی در تمامی سطوح سازمانی درصد حضور ن یکسان است، اما سقف شیشه ای برای مواقعی استفاده می شود که درصد حضور ن در سطوح مختلف متفاوت است؛ به عبارت دیگر در سطوح پایین سازمانی حضور ن زیاد بوده، بتدریج با نزدیک شدن به سطوح بالاتر سازمانی تعداد ن کاهش پیدا می کند. در این صورت این نوع نابرابری محدود و متفاوت است و به این علت هم نیازمند متمایز شدن است( ماومی،2004). گاهی نیز برای اشاره به شکاف عمیق دستمزد در سطوح بالای توزیع درآمدها به کار رفته است. به این معنا که کارکنان زن درگروه های بالای درآمدی، در مقایسه با همردیفان مرد خود دریافتی کمتری دارند. سقف شیشه ای بیان می کند که ن و اقلیت ها در دستیابی به سطوح بالای سلسله مراتب شکست می خورند. آنها به پست های عالی در سازمان نزدیک می شوند، اما بندرت آن را به چنگ می آورند. این سرخوردگی باعث می شود که تصور کنند یک سقف شیشه ای وجود دارد، یعنی موانعی تبعیض آمیز، در راه تلاش خود برای دستیابی به سطوح عالی مدیریتی در سازمانها، مشاهده می کنند(میرغفوری،1390).

موانع پیشرفت ن در سازمان ها امروزه یک دلیل نسبتا ساده دارند. اکثر سازمان ها به واسطه مردان و بر اساس تجارب مردانه ساخته شده اند. اگرچه ن در نسل گذشته وارد نیروی کار شده اند و به طور کلی توافق شده اند که ارزش عظیمی را افزوده اند، تعاریف سازمانی از شایستگی و رهبری هنوز بر صفاتی است که کلیشه ای با مردان مرتبط است: سخت گیر، تهاجمی، قاطع.(دبرا، 2003)

سازمان شاد

سازمان شاد سازمانی است که ذی نفعان کلیدی را شاد میسـازد. بـرای شـادنمـودن ذینفعـان، سازمان باید تا جایی که امکان دارد نیازها و خواستههای آنها را برآورده سازد(چرمنیـک،2013) .سـای روتـا،مشکیند و ملتزربیان میدارند عوامل مهم در ایجاد شادی و نیروی کـار مشـتاق، برابـری (رفتـاراحترام آمیز، انصاف و امنیت)؛ موفقیت (غرور و افتخار به شرکت، توانمندسازی، بازخورد، چـالش شغلی) و اعتماد متقابل همکاران می باشند ( نجاری، ضماهنی، آذر، معارفی،1394) .

مزایای شادی برای سازمان

الف-افزایش تولیدکارکنان شاد مولدتر هستند.هنگامی که کارکنان شاد هستند توانایی انجام کار در آنها افزایش مییابد، شادی نه تنها باعث بهبود کمی تولید میشود بلکه با افزایش بهرهوری موجب ایجاد محصول با کیفیت بهتر و همچنین افتخار و غرور و تعهد به کار در کارکنان میشود.
ب-بهبود توانایی تصمیم گیری شادی استرس و عدم اطمینان را که نوعی سردرگمی است کاهش میدهد و با این کار آنها به جای بخشی از یک مساله شدن یا ایجاد مشکل تبدیل به ابزاری برای حل مشکلات میشوند.وقتی کارکنان احساس خوبی در مورد کارشان داشته باشند آن را بهتر انجام میدهند.
ج-تجربه کارکنان شاد برای مشتریان کارکنان شاد عموما با مشتریان بهتر رفتار میکنند. رفتار و آرامش کارکنان، طرز حرف زدن آنها، حتی آهن صدای آنها باعث ایجاد احساس مطلوبی در مشتریان شده و آنها را به تعامل با سازمان ترغیب میکند. اگر کارکنان سازمانی شاد باشند، مشتریان آن شادی را دریافت میکنند ومشتریان جدیدتری جذب کارکنان شاد سازمانها میشوند و بدین شکل شادی باعث فروش بیشتر میشود

تفویض اختیار به افرادی که دارای عملکرد بالا هستند داده می شود. تفویض اختیار غنی سازی شغل و رشدی و بالندگی افراد می باشد. تفویض اختیار با عملکرد بالاتر زیردست همبستگی دارد  در صورتی که مشارکت در قدرت با عملکرد پایین تر نیز همبستگی دارد. وجود چنین بازده های سازمانی بالقوه  در نفس تفویض اختیار برخلاف مشارکت در قدرت،امری مشخص است وتوانایی و مسولیت زیردستان  را برای  تکلیفی که برعهده دارند در نظر می گیرند.به کارکنان که واجد عملکرد بالاهستند در مقایسه با کارکنانی که واجد عملکرد پایین اند وظایف بیشتری در تفویض اختیارسپرده می شود. گرچه تفویض هم قدرت را تقسیم می کند اما اینکار بیشتر بصورت انتخابی است نه بطور مساوی

سازمان‌ها را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: سازمان‌های متمرکز و سازمان‌های غیرمتمرکز.

سازمان‌های متمرکز دارای نظام و چارچوب بسیار مشخصی هستند. توفیق آنها به رعایت نظمی تعریف شده بستگی دارد که در قالب سلسله مراتب طبقه‌بندی شده با یک رهبری واحد در راس آن سازمان شکل می‌گیرد. ارکان اصلی سازمان‌های متمرکز را می‌توان به کمک یک نمودار سازمانی ترسیم کرد و در یک تصویر ماهیت کلی آن را نشان داد. سازمان‌های متمرکز با این فرض عمل می‌کنند که هر چه یک سازمان نظام‌مند‌تر و منظم‌تر عمل کند احتمال دستیابی به اهداف بیشتر خواهد بود. همه ما از نزدیک با سازمان‌های متمرکز آشنا هستیم: ارتش‌ها و قوای نظامی، دولت‌های مدرن با وزارتخانه‌ها و سازمان‌های متبوعشان، شرکت‌ها و کارخانه‌های معظم و نمونه‌های فراوان دیگری از این دست.

در نقطه مقابل سازمان‌های غیر‌متمرکز هستند. سازمان غیرمتمرکز به معنای بی‌ساختاری یا ضد ساختاری نیست، بلکه نگاه متفاوتی به سازماندهی است که به نحو غیر‌متمرکز صورت می‌گیرد.

سازمان‌های غیرمتمرکز مانند ستاره‌های دریایی هستند که دارای سیستم عصبی غیرمتمرکز هستند به طوری که ساختار بیولوژیک آن امکان بازسازی هر یک از جوارح آن را در صورت آسیب دیدگی فراهم نموده است. در سوی دیگر سازمان‌های متمرکزی هستند که مانند عنکبوت با آسیب دیدن یکی از اعضای آن امکان ادامه حیات به‌طور طبیعی برای او میسر نخواهد بود. به‌طور مثال، دانش نامه بریتانیکا نمونه‌ای از یک سازمان متمرکز یا عنکبوتی است و دانش نامه ویکی‌پدیا هم یک سازمان غیرمتمرکز و تابع الگوی ستاره دریایی است. سازمان‌های غیرمتمرکز دارای رهبری واحدی نیستند؛ بلکه ارزش‌های واحدی دارند که آنها را به هم پیوند می‌دهد. ستاره دریایی سر ندارد؛ بلکه از یک شبکه سراسری عصبی تشکیل شده است. سازمان‌های غیرمتمرکز هم از اطلاعات مرکزی برخوردار نیستند؛ بلکه اطلاعات در کل سازمان پخش شده است. این سازمان‌ها دارای هرم قدرت نیستند، بلکه از دید آنها تمامی اعضا از جایگاه یکسانی برخوردارند. آنها حلقه‌های مختلفی را تشکیل می‌دهند که این حلقه‌ها به هم مرتبط هستند. در چنین سازمان‌هایی کسی از قانون پیروی نمی‌کند، هرم قدرت و سطح‌بندی وجود ندارد، بلکه کل سازمان بر پایه یک سری نُرم‌ها حرکت می‌کند. این نرم‌ها در حقیقت ستون فقرات سازمان را تشکیل می‌دهند.  همه چیز بر پایه اعتماد است. سازمان بر پایه دوستی و اعتماد بنا می‌شود. کار کردن در کنار هم و در میان حلقه‌های کوچک اعتماد را تقویت می‌کند و به کل سازمان تسری می‌بخشد. وجه مشترک همه اعضای سازمان اعتقاد راسخ آنها به ارزش‌های سازمان است. این باور واحد در تمام سازمان جاری است. به آن حیات می‌بخشد و موتور محرک رشد سازمان است. ارزش‌های مشترک، کار در حلقه‌های کوچک، برابری، دوستی و اعتماد روزافزون در بین اعضا ترکیبی را می‌سازد که در نهایت ارزش‌های سازمان، ساختار سازمان را شکل می‌دهد. به عبارت ساده‌تر سازمان چیزی نیست به جز ارزش‌های آن. خاستگاه سازمان‌های غیر‌متمرکز در حقیقت یک جنبش داوطلبانه است. در چنین الگویی مسوولیت همه یکسان است و ظرفیت همه برای پیشبرد اهداف سازمان برابر است. چنین نهادی متعلق به یک نفر و یا یک گروه خاص نیست؛ بلکه این شور و شوق داوطلبانه تک تک افراد است که سرمایه اصلی آن سازمان می‌باشد. مهم‌ترین مزیت سازمان‌های غیرمتمرکز انعطاف آنها برای تغییر و ظرفیت بالای آنها در تکثیر و رشد سریع است. افرادی که نقش تعیین‌کننده در سازمان‌های غیرمتمرکز را دارند کاتالیست می‌نامند. آنها کسانی هستند که بی‌نهایت خوشبین هستند. لبریز از عشق و احترام می‌باشند. موجب تشویق و ترغیب دیگران می‌شوند. شخصیت جذابی دارند و با پیشروترین مدیران جامعه در ارتباط هستند. آنها حلقه‌ها را به هم وصل می‌کنند و همواره برای حفظ سلامت و توسعه سازمان می‌کوشند. یک کاتالیست موفق شبکه‌های زیادی ایجاد می‌کند، همواره با همه در ارتباط است، آزادانه فکر می‌کند و اصلا کنترلی و وسواسی عمل نمی‌کند. او به راستی به دنبال کمک کردن به همکاران خود است و صادقانه خدمت و یاری رسانی را باور دارد و با تمام وجود توان خود را صرف پیشبرد ارزش‌ها و اهداف سازمان می‌کند. عموما کاتالیست‌ها بسیار هوشمند هستند، همیشه راه‌حل تازه‌ای می‌یابند و سعی می‌کنند تا در عمل خود را ثابت کنند. امروزه به لطف عصر ارتباطات و اطلاعات همه ما با نمونه‌های جهانی سازمان‌های غیر‌متمرکز آشنا هستیم. سازمان‌هایی چون ویکی‌پدیا، گروکستر، نرم‌افزارهای مبتنی بر منابع آزاد (open source)و ده‌ها نمونه دیگر. بر خلاف تصور رایج خاستگاه قدرت چنین سازمان‌هایی آشوب و بی‌نظمی است. هدف راهبری در سازمان‌های غیرمتمرکز تاثیرگذاری حداکثری است تا توسعه ابعاد سازمان و بزرگ‌تر کردن آن. لذا سازمان‌های غیرمتمرکز به جای ایجاد تشکیلاتی ایستا موفق به ساختن جوامعی صمیمی و منعطف می‌گردند.

منبع: پیروز،نادر،1391. ساختار سازمان‌های غیر‌متمرکز و اهمیت آن، رومه دنیای اقتصاد،برگرفته از

سایت https://donya-e-eqtesad.com

هوش رقابتی (competitive intelligence)

  تعداد بسیار زیادی از کنکاش های محیط خارجی به صورت فردی و غیر رسمی صورت می گیرد. اطلاعات زیادی از صنایع متفاوت مانند مشتریان، عرضه کنندگان، بانکداری، مشاوران، سرپرستان و همکاران به دست می آید. به عنوان نمونه یک نفر از بخش خرید شرکت A می تواند با معرفی کردن خود به عنوان یک خریدار از نمایندگی عرضه کننده شرکت B اطلاعات هوشمندی به دست آورد.

 هوش رقابتی به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک و یکی از سریع ترین زمینه های رشد کسب و کار دنیا به شمار می آید و از تکنیک های مهم در ایجاد مزیت رقابتی است. دریافت اطلاعات از محیط بیرونی کسب و کار بر موقعیت رقابتی شرکت تأثیر گذار بوده و این در حالی است که حدود 90% اطلاعاتی که شرکتی برای تصمیم های حیاتی خود نیازمند است، می تواند از راه هوشمندسازی رقابتی کسب کند.

هوش رقابتی را می توان به عنوان یک برنامه رسمی جمع آوری اطلاعات در مورد شرکت های رقیب دانست. فقط 7% از شرکتهای آمریکایی برنامه های اطلاعاتی مناسبی دارند، در حالی که تقریباً همه شرکتهای ژاپنی که در کسب و کار جهانی فعالیت دارند و بیش از نیمی از شرکتهای آلمانی و سوئدی دارای برنامه های اطلاعاتی فعال هستند. هوش رقابتی را نباید با جاسوسی صنعتی مترادف دانست. جاسوسی صنعتی جمع آوری اطلاعات در مورد رقبا به هر طریقی را شامل می شود، حتی اگر غیر اخلاقی و مذموم باشد. ولی هوش رقابتی جنبه مثبت دارد و یک موضوع عقلایی است که محدودیت اخلاقی را رعایت می کند. با گسترش شبکه جهانی وب (اینترنت) اطلاعات را می توان به سرعت از سایت های مختلف به دست آورد. یک سازمان هر چقدر هم که خوب کار کند باز هم باید از فعالیت ها  و مقاصد رقبای خود آگاه باشد، تا بتواند موقعیت برتر خود را حفظ کند و این اهمیت موضوع هوش رقابتی را می رساند.

فرآیند هوشمندی رقابتی : شامل شش مرحله است:

1. مرحله مقصد: مرحله آماده شدن و کسب قابلیت لازم برای انجام وظایف است.دوره زمانی که در خلال آن شرکت برای بررسی محیط آماده می شود و شامل آموزش کارشناسان و کارکنان است. فعالیت های این مرحله در زمره کارهای روزمره محسوب نمی گردد، بلکه بخشی از فرآیند برنامه ریزی و توسعه هوشمندی سازمان است.
2. مرحله تقاضا: نیازهای اطلاعاتی و رویکردی که باید اختیار شود تعیین می شود. به دلیل حجم زیاد داده ها، در این مرحله شرکت باید محدوده ای را برای فعالیت هوشمندی رقابتی مشخص کند تا بتواند بر حوزه های با اهمیت و مورد علاقه شرکت متمرکز شود.
3. مرحله اکتشاف: جستجو و گردآوری اطلاعات با روش های قانونی و اخلاقی پرداخته می شود. خبرگان هوشمندی رقابتی از نشریات، مشتریان و تأمین کنندگان به عنوان معمولی ترین منابع و از کارکنان،متخصصان صنعت، اینترنت، همایش های صنعتی و پایگاه های اطلاعاتی تجاری به عنوان منابع دیگر استفاده می کنند.
4. مرحله توسعه: شامل ارزیابی قابلیت استفاده داده هاست که از طریق اثبات صحت ارزش واقعی قابلیت درک و کفایت و اهمیت و به روز بودن اطلاعات صورت می پذیرد. اطلاعات جمع آوری و مطابق نظر استفاده کنندگان ترکیب و الویت بندی می شود.
5. مرحله تحویل: اطلاعات غربال و ذخیره می شود تا براساس علایق گروههای ذینفع و از طریق گزارش های کتبی، شفاهی، پست الکترونیکی در زمان مناسب در اختیار افراد واجد شرایط قرار گیرد.
6. مرحله بهبود: شامل کسب و انعکاس نقطع نظرات و اطلاعات مشتریان برای بهبود فرآیند هوشمندی رقابتی است.

طبقه بندی هوشمندی رقابتی:

1. روحیه مبارزه جو: در این حالت سازمان پیش فعال است و مدیر دائماً به دنبال شکار فرصت جدید برای سرمایه گذاری و جنگ علیه عدم آگاهی از محیط است.
2. روحیه تهاجمی: در این حالت سازمان بسیار فعالانه عمل می کند و مدیر آشکارا به دنبال کسب اطلاعات استراتژیک تجزیه و تحلیل و استفاده از آن است.
3. روحیه فعال: مدیر همواره به دنبال اطلاعات استراتژیک از منابع معمولی است و سیستم اطلاعاتی شرکت هنوز کاملاً شکل نگرفته است.
4. روحیه انفعالی: سازمان زمانی عکس العمل نشان می دهد که از خارج مورد حمله و تهدید واقع شود و از فرصت طلبی برای کسب اطلاعات استفاده می شود.
5. روحیه در خواب رفتگان: در این حالت سازمان علاقه ای به هوشمندی رقابتی ندارد و مدیران ترسی از رقابت به دل راه نمی دهند که ناشی از عدم آگاهی است.

منبع: رسولی، رضا، صالحی، علی ( 1395)مدیریت استراتژیک پیشرفته، تهران: دانشگاه پیام نور

اصولی که در طراحی برنامه های آموزشی باید رعایت کرد:

 -برای گروههایی که دارای فرهنگ و نظام ارزشی متفاوت هستند برنامه های آموزشی متفاوتی طراحی نمود .به عبارت دیگر برنامه های آموزشی باید متناسب با فرهنگ و ویژگی های هر گروه بخصوص طراحی گردد

 -ویژگی ها وتفاوتهای افراد را در نظر بگیرد ؛ یعنی باید دید که فرد معمولا از چه راهی بهتر یاد می گیرد و روش آموزشی را مطابق با آن طراحی نمود

اصولی که باید در اجرای برنامه های آموزشی رعایت کرد:

-اهداف آموزشی به روشنی تعریف وبیان شده باشد

-در ابتدای برنامه،رئوس مطالب ،زمان وچگونگی اجرای دوره آموزشی با کار آموزان در میان گذاشته شود

-آموزش گام به گام باشد.یعنی آنچه آموخته می شود به اجزای کوچک، ساده وقابل فهم،تفکیک و دوره با آموزش هر جزء ساده،آغاز شود وبا آموزش کلیت پیچیده ای که از  ترکیب این اجزا به وجود می اید خاتمه یابد

اصولی که رعایت آن موجب یادگیری بهتر وموثرتر می شود:

˜ -کارآموز را متقاید کرد که آنچه می آموزد ،مفید، مهم وبا ارزش است

-˜برای کارآموز یک الگوی مناسب انتخاب کرد؛یعنی باید کسی را به اونشان داد که بر اثر آموزشی که دیده، رفتار مطلوب را یاد گرفته است وبخاطر عمل به ان ،پاداش می گیرد.

˜ -مرتبا به کارآموز بازخور داد تا در جریان چگونگی پیشرفت خود قرار گیرد

فرهنگ دانشگاهی

فرهنگ دانشگاهی را الگوی معانی نهفته در صور نمادین، از جمله کنش ها، گفته ها، و تمامی مقولات معناداری می دانند که افراد دانشگاهی به کمک آن با هم ارتباط برقرار می کنند و در تجارب، دریافتها و باورهای مشترک با یکدیکر سهیم می شوند.

گالتونگ معتقد به وجود فرهنگ دانشگاهی متناسب با سبک های فکری هر جامعه ای است و بر این اساس چهار نوع فرهنگ دانشگاهی و سبک فکری متمایز از هم را به شرح زیر طبقه بندی کرده است:

فرهنگ ساکسونیک که در آن افراد؛ به بحث و گفتگوی بیشتر در فضایی از نظر اجتماعی نسبتاً برابر تشویق می شوند، و رهیافتی بیشتر تجربی به پژوهش دارد. فرهنگ تیوتونیک که بر روابط » استاد- شاگردی «و رهیافت قیاسی تاکید بیشتر دارد. از این  رو توجه دانشجویان را بیشتر به ابعاد منطقی بحث هدایت می کنند و فرهنگ گالیک که بر اساس آن روابط افقی برابر میان استاد و دانشجو بر قراراست، اما بر رهیافتی غیر قیاسی تاکید بیشتر دارد و در نهایت فرهنگ نیپونیک که بر روابط عمودی و سلسله مراتبی تاکید بیشتر دارد. گالتونگ معتقد است که هر جامعه ای » فرهنگ دانشگاهی « خاص خود را ایجاد می کند،  زیرا فرهنگ دانشگاهی از دل ساختارها و روابط اجتماعی، ی، اقتصادی و فرهنگی آن جامعه بیرون می آید. بنابر این،» جامعه «، الگوها، شیوه ها و استانداردهای آموزش و پژوهش و موثر در فرایند یادگیری و انتقال علم را مشخص می کند.

منبع:

، غلامعلی، پسندیده ،جواد، دهقانزاده، احد. 1394. فرهنگ دانشگاهی و تغییرات آن در ایران، نشریه مطالعات آموزشی، مرکز مطالعات و توسعه آموزش پزشکی دانشگاه علوم پزشکی ارتش، سال چهارم، شماره اول

تعریف انضباط

انضباط درفرهنگ لغات مترادف با مفهوم هایی نظیر تربیت، کنترل، نظم و نظارت، حس فرمانبرداری، خوی اطاعت و نظیر آنها آورده شده است. از مجموع این مفاهیم می توان نتیجه گرفت که انضباط عبارت است از اعمال تربیتی که باعث ایجاد نظم در کار و حس انجام وظیفه طبق موازین تعیین شده، در افراد می شود و تخطی از آنها کارکنان را با نوعی تنبیه روبرو می سازد.
در اغلب متونی که با مدیریت منابع انسانی ارتباط دارند، انضباط مترادف با دسیپلین به مفهوم تنبیه آورده شده است که از این ابزار تنها زمانی باید استفاده شود که سایر اقدامات با شکست مواجه شده باشند

اهداف انضباط
چهار هدف عمده برای انضباط مطرح است. این اهداف عبارتند از :
1- حفظ و حراست از منافع کلی سازمان.
2- حمایت از حقوق کارکنان.
3- رفع ناهنجاریهای محیط کاری و ایجاد محیط آرام برای کار کنان.
4- بالا بردن کیفیت کار کارکنان

1- رویکرد منفی:استفاده از جریمه یا ترس از جریمه برای واداشتن افراد به اطاعت وسرسپردگی به قوانین رویکرد منفی نام دارد. در این حالت اغلب زور و فشار به کار گرفته می شود. رویکرد منفی اصولا چوبدستی رهبری است. این مفهوم به نام کنترل انضباطی پیش از رشد چشمگیر اتحادیه ها در اواخر دهه 1930جهت موازنه و تعدیل کارگران روزمزد متداول شده بود.
تاکید قوانین مبتنی بر رویکرد ترس بر اجتناب از تنبیه است نه بر اساس جذب قلبی مشارکت افراد. افرادی که رهبری‌شان را از طریق ترس اعمال می کنند، زمینه نافرمانی را هم بطور ضمنی ایجاد می کنند. وقتی فرد هنجار شکن بر ترس از تنبیه فائق آید به پیامد کارش فکر نمی کند، بلکه فقط به خواسته فعلی خود می اندیشد. بااین حال برای پاره ای از زیردستان، حداقل در مدت زمانی خاص، زور و اجبار تنها راهی است که جواب می دهد.  

2- رویکرد مثبت:انضباط مثبت در حقیقت شامل آفرینش یک نگرش و فضای سازمانی در بین کارکنان برای سوق دادن آنها به تطبیق و سازگاری با قوانین و مقررات است. انضباط مثبت زمانی حاصل می شود که مدیریت به دنبال اصول انگیزشی مثبت و سازمان، کارآمد است.  

انضباط مثبت تحت عنوان انضباط ساختاری یا تعبیری نیز بیان شده است که به نوعی از رهبری تاکید دارد که پیوسته افراد را به سوی قوانین و مقررات لازم سازمانی سوق و آن را کسترش می دهد. پیروی آنان به این خاطر است که به رفتار ها باور و عقیده دارند و آنها را درک کرده اند و از این رفتارها حمایت می کنند. شرط لازم در انضباط مثبت ایجاد یک ارتباط روشن بین شغل و قوانین و مقررات آن با شاغل است. مدیر باید در جستجوی ایجاد حس مسئولیت فردی و خود انضباطی باشد. او باید اصول انگیزشی مثبت را به کار گیرد و سعی در تنویر افکار و شناخت تفاوتهای فردی کارکنان داشته باشد. برای دستیابی به انضباط مثبت یک سرپرست، مدیرو یا رهبر خودش باید نمونه ای از آنچه از دیگران انتظار دارد باشد.

منبع: عسکری، زینب(2007). انضباط در سازمان با رویکردهای نو، ماهنامه تدبیر-سال هجدهم- شماره 179. برگرفته از سایت مرجع علوم مدیریت ایران

پاسخگویی

مفهوم پاسخگویی در همه جوامع در سازمان های بخش دولتی، خصوصی و غیرانتفاعی مطرح است و دارای سطح انتزاع بالایی بوده و ارائه تعریف مشترک و مورد توافق همه در آن چه ، مورد آن دشوار است . که همه صاحب نظران در مورد آن اتفاق نظر دارند پیچیدگی، ابهام و وابستگی پاسخگویی به بستر و زمینه سازمانی مورد بررسی می باشد. هرچند پاسخگویی در جوامع امروزی به صورت های متفاوتی مورد تاکید قرار می گیرد، در مفهومی عام به فرایندهایی گفته می شود که شهروندان،حاکمان را برای رفتار و عملکردشان مسئول می کنند. پاسخگویی سه هدف عمده دارد: نخست آنکه ابزاری است جهت نظارت بر قدرت و پیشگیری از سوء استفاده از اختیارات عمومی، دوم تضمینی است برکاربرد صحیح منابع ملی، تبعیت از قانون و صیانت از ارزش های خدمات عمومی و سوم ابزار موثری برای ارتقا و بهبود زمامداری و مدیریت خدمات عمومی است. برخی محققان دیگر پاسخگویی را پدیده ای اجتماعی     می دانند که توسط ذی نفعان در یک سیستم شکل می گیرد. امروزه پاسخگویی  از جنبه نظارتی در همه نظام های ی نقشی محوری دارد و تمداران خواستار آن اند که بخش اجرایی دولت از قدرت نامحدود و تهدید کننده ای که داراست سوء استفاده نکند. رمزک  چهار گونه پاسخگویی سازمانی، قانونی، حرفه ای و ی را در مدیریت دولتی برشمرده است.

 پاسخگویی سازمانی: به نظارت های درون سازمانی گفته می شود. در این نوع پاسخگویی که مبتنی بر روابط فرادست و فرو دست می باشد، مدیران بر عملکرد کارکنانی که اغلب اختیار اندکی دارند نظارت می کنند. نظارت های مستقیم و بازبینی های ادواری عملکرد، مصادیق روشنی از پاسخگویی سازمانی است. همچنین تدوین مقررات، بخش نامه های سازمانی و دیگر ساز و کارهای نظارتی که اختیارات کارکنان را محدود می کند در زمره این نوع پاسخگویی قرار می گیرد .

پاسخگویی قانونی: در برگیرنده نظارت های بیرونی بر عملکرد است که هدف آن انطباق عملکرد با اامات قانونی و قوانین اساسی است. اساس پاسخگویی قانونی بر روابط اصیل وکیل نهاده شده است. این پاسخگویی اغلب از را رسیدگی های ویژه مانند نظارت های تقنینی، ممیزی های مالی و برنامه ای و بازرسی های بیرونی برای رسیدگی به شکایات استخدامی صورت می گیرد.

 پاسخگویی حرفه ای: جنبه درونی دارد و در این نوع پاسخگویی منبع استاندارد عملکرد قضاوت شخصی فرد کارمند است. استقلال افراد برای تصمیم گیری ها در این نوع پاسخگویی کم و بیش حفظ می شود و عملکرد آنها با هنجارهای حرفه ای، اعتقادات و تجارب مکتسبه آنان مورد قضاوت قرار می گیرد. رمزک در گونه شناسی پاسخگویی در مدیریت دولتی، پاسخگویی حرفه ای را مبتنی بر ارز شها و قضاوت شخصی کارمند دانسته است

پاسخگویی ی: در این نوع پاسخگویی مدیران به خواسته های مقامات ی یعنی منتخبان مردم، همچنین گروه های ذینفع و سایر نهادهای ی پاسخگو هستند؛ به عبارت دیگر پاسخگویی ی نظارت صاحبان و مالکان اصلی سازمان ها بر عملکرد مدیران است در هر یک از انواع چهارگانه پاسخگویی، ارزش ها و انتظارات رفتار ذی ویژه ای مورد تاکید است.

منبع

-ذاکری ،محمد ؛اسدی، اسماعیل؛ لطفی، هادی . 1390 . تبیین الگوی پاسخگویی و نظارت بر نظام اداری در حکومت علوی از منظررابطه بوروکراسی و دموکراسی،فصلنامه رسالت مدیریت دولتی،سال دوم،شماره چهارم.

برای دوستانی که پایان نامه یا مقاله با موضوع سرمایه فکری می نویسند  شکل زیر  و مطالب توضیحی آن را برای نشان دادن دارایی های سازمان مفید است. این شکل و توضیحات رو از یک مقاله خارجی ترجمه کرده  و به فارسی برگرداندم

                                            دارایی برای چرخه تبدیل پول نقد

تالکدار (2008Talukdar,) به منظور درک چگونگی تناسب سرمایه فکری با طرح مسایل، درشکل2-1 چرخه کسب و کار معمولی را از دیدگاه شرکت آورده و بیان می کند هدف یک شرکت انتفاعی استفاده از دارایی‌های خود برای تولید کالا و خدمات است که می‌تواند از آن برای تولید پول نقد استفاده کند. هر دو دارایی ملموس و ناملموس در این فرآیند مورد استفاده قرار می‌گیرند .​آمادگی دارایی‌های نامشهود، کارایی این چرخه را تعیین می‌کنند .​پول نقد به طور کلی در یکی از سه روش مورد استفاده قرار می گیرد، آن یا به دارایی‌های ملموس تری تبدیل، یا برای توسعه دارایی‌های ناملموس و یا به عنوان سود استفاده می‌شود .​به همین دلیل است که دارایی‌های ملموس در ترامه ظاهر می‌شوند، در حالی که دارایی‌های ناملموس این طور نیستند.

این تصویر همچنین یک واقعیت دیگر را آشکار می‌سازد، دارایی‌های ملموس تنها در مورد کسب ‌و کارهایی که پول کافی برای خرید چنین دارایی‌هایی دارد، استفاده می شود. ​با این حال، دارایی‌های نامشهود باید به طوری که قبل از برداشت محصول، کشت، تغذیه و پرورش به صورت برنامه‌ریزی‌شده انجام شود تا بتوان از عملکرد کامل آن استفاده کرد. تفاوت واقعی بین یک شرکت و پس از آن، آمادگی دارایی‌های نامشهود شرکت برای تبدیل دارایی‌های ملموس خود به وجه نقد در کارآمدترین شیوه است .​این آمادگی بیشتر به عنوان شایستگی‌های اصلی در متون تجاری شناخته می‌شود و منبع اصلی مزیت رقابتی شرکت‌ها است. با این تفاسیر می توان اهمیت دارایی های ناملموس را درک و از راهبردی بودن آن برای حیات و رشد شرکتها پی برد(Talukdar,2008) .

Talukdar, A, 2008 , " What is Intellectual Capital? And why it should be measured", www.attainix.com.

ژورنال کلاب یکی از روش های کلاسیک آموزش پزشکی است که قدمت آن به سال های45-1835 بر می گردد و بیش از 100  سال سابقه دارد. اولین بنیانگذار ژورنال کلاب، جراحی انگلیسی به نام  James Paget بود که مطالعه دسته جمعی  ژورنال ها را با گروه کوچکی در سال های 1835 تا 1845 دراتاق کوچکی در نزدیکی بیمارستان بارتلمیو لندن شروع کرد.

برگزاری ژورنال کلاب به روش حل مسأله نیز اولین بار توسط جورابچی معرفی گردید. در حال حاضر به دلیل قابلیت انعطاف و تطابق این روش با بسیاری از اهداف آموزشی، می توان از آن به عنوان روش  Evidence based medicine در زمینه های مختلفی مانند آموزش ارزیابی نقادانه، پزشکی مبتنی بر شواهد، طراحی تحقیق، آموزش آمار برای دستیاران  پزشکی و نیز مفاهیم آموزشی استفاده نمود . بنابراین بهره گیری از دانش افراد به صورت کار تیمی و تأثیر اجرای بهینه این روش آموزشی بر نگرش افراد ذی نفع که در راه دستیابی به این اهداف کمک کننده باشد، موضوع جدید و قابل تأملی برای مطالعه است. ژورنال کلاب در بیشتر مراکز آموزش پزشکی مورد استفاده قرار می گیرد. از مهم ترین نکات این روش موفق می توان به داشتن اهداف روشن از برگزاری آن و انتخاب مقالات سطح بالا هم از نظر بالینی و کاربردی و هم از نظر سطح کیفی شواهد اشاره کرد. لازم به ذکر است یک ژورنال کلاب در با این ، صورتی مؤثر می باشد که یک رهبر داشته باشد. روش مهارت نقد انتقادی، پزشکی مبتنی بر شواهد، تحقیق، استفاده از تحقیقات، یادگیری مادام العمر و برخورد اجتماعییاد گرفته می شود و ارتقا می یابد . عوامل مختلفی بر موفقیت ژورنال کلاب مؤثر هستند که از آن جمله می توان منظم بودن جلسات، داشتن هدف مشخص، حضور مستمر و مؤثر شرکت کنندگان و انتخاب روش مناسب جهت برگزاری جلسات را نام برد. با وجود اهمیتی که ژورنال کلاب در فهم مطالب و تحقیقات آموزشی دارد، اما نارسایی هایی مانند بی نظمی و برگزاری غیر مستمر جلسات، کمبود زمان آموزش، آمادگی ناکافی علمی برگزار کنندگان و عدم مشارکت فراگیران باعث نقص در برگزاری آن می گردد. در روش سنتی ژورنال کلاب، بر روی مباحث آماری و  نوع مطالعه و ارزیابی مقاله نقدی صورت نمی گیرد و بحث بیشتر بر روی نظریات پزشکی می باشد.

منبع: مسجدی ، منصور؛ نشاط آور، راضیه؛ دشتی، شهلا؛ زند، فرید؛ عسکریان ، مهرداد؛ مهبودی، علی؛ سمیعی، مهسا.(1394). مقایسه تأثیر برگزاری ژورنال کلاب به شیوه نوین در مقایسه با روش معمول بر تغییر نگرش دستیاران تخصصی بیهوشی در دانشگاه علوم پزشکی شیراز، گام های توسعه در آموزش پزشکی- مجله مرکز مطالعات و توسعه آموزش پزشکی، دوره دوازدهم، شماره اول، ص 84-89.

نوآوری به ستون اصلی موفقیت برای هر سازمانی در دنیای تجارت فعلی تبدیل شده است. فن آوری در حال تحول سریع ، چرخه های عمر کوتاه محصول و سرعت بالاتری از توسعه محصول احتمالاً سرعت نوآوری را افزایش می دهد و این باعث تغییر در ماهیت توسعه اقتصادی می شود. نوآوری اکنون بخش اصلی استراتژی های سازمانی برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی در بازار است. این امر به دلیل تغییرات سریع در خواست مشتری و فناوری پیچیده تر خواهد بود  (Calantone et al., 2002). مطالعه Schein (1990) ، بررسی کرد که فرهنگ سازمانی بسیار مهم است و نقش مهمی در موفقیت سازمانی دارد و با رضایت و عملکرد یک کارمند ارتباط بسیار دارد. به عنوان مثال ، مهندسان نرم افزار نیاز به یک محیط باز و آرام دارند تا ایده های نوآورانه خود را در یک نرم افزار پرورش دهند و نوآوری در فن آوری را به جهانیان معرفی کنند. این نوع از محیط خلاق با توجه بیشتر به فرهنگ سازمانی می تواند توسعه یابد(Aryanto et al., 2015). یک فرهنگ قوی کارکنان را به ایجاد انگیزه در تصمیم گیری برای بیان ایده های نوآورانه خود با مدیریت ، برای بهبود عملکرد سازمانی تشویق می کند (2014Shahzad,). این مطالعه این واقعیت را بررسی کرده است که یک بنگاه می تواند عملکرد نوآوری پایدار را حفظ کند ، که به نوبه خود باعث می شود که سازمان در صورت مدیریت درگیر کارکنان خود در تصمیم گیری و حفظ فرهنگ سازمانی انعطاف پذیر ، مزیت رقابتی کسب کند. نوآوری توسط امبیلی و همکاران (1996)،  به عنوان اجرای مؤثر افکار خلاق در سازمان تعریف شده است. اجرای عملی خلاقیت یک نکته اولیه برای نوآوری است ، که نمی تواند جلوی ایده های خلاقانه را به عنوان یک موضوع اساسی برای نوآوری و اجرای آن متوقف کند. مطالعه انجام شده توسط هیسلوپ (2013) ، نشان داده است که نوآوری سازمانی و یادگیری تحت تأثیر ارزشهای سازمانی ، اعتقادات ، محیط کار ، اشتراک دانش و کلیه اقدامات فرهنگی سازمان است. فرهنگ سازمانی به ارزشهای کارمندان و عقاید مشترک در همه سطوح اشاره کرده و صفات سازمانی را نشان می دهد (1984Schein,). فرهنگ سازمانی برای تقویت اشتراک دانش و ذهن خلاق لازم برای موفقیت سازمانی ضروری است (2000، De Long & Fahey). دیگری چنین فرهنگی را برای دور انداختن فعالیت ها و شیوه هایی که مانع نوآوری مانند کنترل ، سختی ، پیش بینی و ثبات در سازمان است ، فرض می کند(2003 ،Jassawalla & Sashittal).

فرهنگ سازمانی عامل مهمی در نتایج ریسکی مانند بهره وری ، نوآوری و عملکرد مالی یک سازمان است. روحیه فرهنگ سازمانی این است که کارکنان بسیار انگیزه دارند تا از طریق به اشتراک گذاری دانش و ارزشهای فرهنگی ، راه حل هایی برای مشکلات پیدا کنند و هماهنگی لازم را پیدا کنند (2005،Shiversblackwell). فرهنگ سازمانی قوی می تواند باعث افزایش چشمگیر خلاقیت و رفتار خلاقانه در بین کارکنان شود. می توان ایده های خلاقانه را بوجود آمد و نوآوری را به عنوان  ارزش اصلی سازمان در نظر گرفت (هارتمان ، 2006). با توجه به ماهیت نوآوری ، قوانین و مقررات رسمی می توانند در حداقل سطح نگه داشته شوند و فضای آزاد را فراهم کنند تا ایده های خلاقانه شکوفا شود (هارتمان ، 2006).

منبع:

Shahzad, F.,Xiu, G., Shahbaz, M. 2017 . Organizational culture and innovation  performance in Pakistan's software industry. Technology in Society,  51:  66 -73

توانمندسازی ساختاری

توانمندسازی ساختاری شامل تعدیل ساختارهای محیط کار توسط مدیران و تسهیل دسترسی کارکنان به امکانات سازمان میباشد . این رویکرد که توسط(1977- 1993) Kunter مطرح شده است، از نظریه های سازمانی استخراج شده و با تفویض قدرت و اختیار در سازمان مربوط است. توانمندسازی ساختاری بطور کلی دسترسی کارکنان به چهار عامل محیطی یعنی فرصت (opportunity)، اطلاعات(information)، حمایت(support) و منابع (resource) را در  سازمان بیان می کند. فرصت، به برخورداری از استقلال، رشد، احساس چالش و فرصتی برای یادگیری و رشد اشاره می کند . اطلاعات به دادهها، دانش فنی و تخصص مورد نیاز برای عملکرد مؤثر فرد در موقعیتش اشاره دارد. حمایت به دریافت بازخورد کمک کننده از سوی همکاران، مدیران و زیردستان اطلاق می شود. منابع به مواد، پول، اامات، تجهیزات و زمان مورد نیاز برای انجام اهداف سازمان اشاره میکند.

توانمندسازی روان شناختی

یکی دیگر از انواع توانمندسازی کارکنان که میتواند نقش مهمی در پیامدهای شغلی از جمله رضایت شغلی داشته باشد، توانمندسازی روان شناختی است. توانمندسازی روان شناختی طبق تعریف Spreitzer ، بازتابی از ادراک کارکنان در مورد کنترل روی محیط کار خود می باشد. Spreitzer ابعادی را  برای توانمندسازی روا نشناختی مطرح کرده است که عبارتند از:

معناداری(meaning):  یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل؛ شایستگی (competence) : یعنی درجه باور یک فرد که  میتواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد؛  خودمختاری(autonomy) : به معنای حس انتخاب در آغاز و تنظیم فعالیتها و رفتارها ی لازم برای انجام وظایف شغلی؛ مؤثر بودن(impact): یعنی درجه ای که یک شخص  می تواند بر خروجیهای راهبردی، مدیریتی و یا عملکردی کاری اثر بگذارد.

منبع: بنیاد کاریزمه ، طاهره ؛ رحیمی پردنجانی، طیبه؛ محمدزاده ابراهیمی، علی. 1395 . بررسی رابطه بین توانمندسازی ساختاری و روان شناختی با رضایت شغلی پرستاران، مجله دانشکده پرستاری و مامایی دانشگاه علوم پزشکی تهران (حیات) دوره 22 ، شماره3 ص 201- 215.

توانمندسازی کارکنان

توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بیشماری است و این تنوع تعریفها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است، به گونه ای که در تعریفها توانمندسازی عواملی، چون : انگیزش درونی ، ادراک و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است. توانمندسازی در حقیقت فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روان شناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزشها و نگرشهای موجود در بافت سازمانی اشاره دارد . توانمند سازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری ، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند.

الگوی توانمندسازی

چالشهای رهبری ، فرهنگ و مسائل اقتصادی ازیک سو، عناصر توسعه راهبردی منابع انسانی، ازجمله: یادگیری سازمانی، نوآوری ، توسعه کارکنان و کامیابی مشتری از دیگر سو، سازمانها را مجبور به جهت گیری راهبردی توانمندسازی کارکنان کرده است . طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. براساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز :

1. دانش و مهارت کارکنان

ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعت کاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است .

2. اعتماد

رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد .

3. ارتباطات

ارتباطات دو جانبه وسیله ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است . کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.

4. انگیزه

توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی (غیرمادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند .

منبع: طالبیان، احمدرضا و وفایی ، فاطمه.1388.  الگوی جامع توانمندسازی منابع انسانی،ماهنامه تدبیر ،سال بیستم ،شماره 203

توانمندسازی ساختاری

توانمندسازی ساختاری شامل تعدیل ساختارهای محیط کار توسط مدیران و تسهیل دسترسی کارکنان به امکانات سازمان میباشد . این رویکرد که توسط(1977- 1993) Kunter مطرح شده است، از نظریه های سازمانی استخراج شده و با تفویض قدرت و اختیار در سازمان مربوط است. توانمندسازی ساختاری بطور کلی دسترسی کارکنان به چهار عامل محیطی یعنی فرصت (opportunity)، اطلاعات(information)، حمایت(support) و منابع (resource) را در  سازمان بیان می کند. فرصت، به برخورداری از استقلال، رشد، احساس چالش و فرصتی برای یادگیری و رشد اشاره می کند . اطلاعات به دادهها، دانش فنی و تخصص مورد نیاز برای عملکرد مؤثر فرد در موقعیتش اشاره دارد. حمایت به دریافت بازخورد کمک کننده از سوی همکاران، مدیران و زیردستان اطلاق می شود. منابع به مواد، پول، اامات، تجهیزات و زمان مورد نیاز برای انجام اهداف سازمان اشاره میکند.

توانمندسازی روان شناختی

یکی دیگر از انواع توانمندسازی کارکنان که میتواند نقش مهمی در پیامدهای شغلی از جمله رضایت شغلی داشته باشد، توانمندسازی روان شناختی است. توانمندسازی روان شناختی طبق تعریف Spreitzer ، بازتابی از ادراک کارکنان در مورد کنترل روی محیط کار خود می باشد. Spreitzer ابعادی را  برای توانمندسازی روا نشناختی مطرح کرده است که عبارتند از:

معناداری(meaning):  یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل؛ شایستگی (competence) : یعنی درجه باور یک فرد که  میتواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد؛  خودمختاری(autonomy) : به معنای حس انتخاب در آغاز و تنظیم فعالیتها و رفتارها ی لازم برای انجام وظایف شغلی؛ مؤثر بودن(impact): یعنی درجه ای که یک شخص  می تواند بر خروجیهای راهبردی، مدیریتی و یا عملکردی کاری اثر بگذارد.

منبع: بنیاد کاریزمه ، طاهره ؛ رحیمی پردنجانی، طیبه؛ محمدزاده ابراهیمی، علی. 1395 . بررسی رابطه بین توانمندسازی ساختاری و روان شناختی با رضایت شغلی پرستاران، مجله دانشکده پرستاری و مامایی دانشگاه علوم پزشکی تهران (حیات) دوره 22 ، شماره3 ص 201- 215.

سازمان‌ها را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: سازمان‌های متمرکز و سازمان‌های غیرمتمرکز.

سازمان‌های متمرکز دارای نظام و چارچوب بسیار مشخصی هستند. توفیق آنها به رعایت نظمی تعریف شده بستگی دارد که در قالب سلسله مراتب طبقه‌بندی شده با یک رهبری واحد در راس آن سازمان شکل می‌گیرد. ارکان اصلی سازمان‌های متمرکز را می‌توان به کمک یک نمودار سازمانی ترسیم کرد و در یک تصویر ماهیت کلی آن را نشان داد. سازمان‌های متمرکز با این فرض عمل می‌کنند که هر چه یک سازمان نظام‌مند‌تر و منظم‌تر عمل کند احتمال دستیابی به اهداف بیشتر خواهد بود. همه ما از نزدیک با سازمان‌های متمرکز آشنا هستیم: ارتش‌ها و قوای نظامی، دولت‌های مدرن با وزارتخانه‌ها و سازمان‌های متبوعشان، شرکت‌ها و کارخانه‌های معظم و نمونه‌های فراوان دیگری از این دست.

در نقطه مقابل سازمان‌های غیر‌متمرکز هستند. سازمان غیرمتمرکز به معنای بی‌ساختاری یا        ضد ساختاری نیست، بلکه نگاه متفاوتی به سازماندهی است که به نحو غیر‌متمرکز صورت می‌گیرد.

سازمان‌های غیرمتمرکز مانند ستاره‌های دریایی هستند که دارای سیستم عصبی غیرمتمرکز هستند به طوری که ساختار بیولوژیک آن امکان بازسازی هر یک از جوارح آن را در صورت آسیب دیدگی فراهم نموده است. در سوی دیگر سازمان‌های متمرکزی هستند که مانند عنکبوت با آسیب دیدن یکی از اعضای آن امکان ادامه حیات به‌طور طبیعی برای او میسر نخواهد بود. به‌طور مثال، دانش نامه بریتانیکا نمونه‌ای از یک سازمان متمرکز یا عنکبوتی است و دانش نامه ویکی‌پدیا هم یک سازمان غیرمتمرکز و تابع الگوی ستاره دریایی است. سازمان‌های غیرمتمرکز دارای رهبری واحدی نیستند؛ بلکه ارزش‌های واحدی دارند که آنها را به هم پیوند می‌دهد. ستاره دریایی سر ندارد؛ بلکه از یک شبکه سراسری عصبی تشکیل شده است. سازمان‌های غیرمتمرکز هم از اطلاعات مرکزی برخوردار نیستند؛ بلکه اطلاعات در کل سازمان پخش شده است. این سازمان‌ها دارای هرم قدرت نیستند، بلکه از دید آنها تمامی اعضا از جایگاه یکسانی برخوردارند. آنها حلقه‌های مختلفی را تشکیل می‌دهند که این حلقه‌ها به هم مرتبط هستند. در چنین سازمان‌هایی کسی از قانون پیروی نمی‌کند، هرم قدرت و سطح‌بندی وجود ندارد، بلکه کل سازمان بر پایه یک سری نُرم‌ها حرکت می‌کند. این نرم‌ها در حقیقت ستون فقرات سازمان را تشکیل می‌دهند.  همه چیز بر پایه اعتماد است. سازمان بر پایه دوستی و اعتماد بنا می‌شود. کار کردن در کنار هم و در میان حلقه‌های کوچک اعتماد را تقویت می‌کند و به کل سازمان تسری می‌بخشد. وجه مشترک همه اعضای سازمان اعتقاد راسخ آنها به ارزش‌های سازمان است. این باور واحد در تمام سازمان جاری است. به آن حیات می‌بخشد و موتور محرک رشد سازمان است. ارزش‌های مشترک، کار در حلقه‌های کوچک، برابری، دوستی و اعتماد روزافزون در بین اعضا ترکیبی را می‌سازد که در نهایت ارزش‌های سازمان، ساختار سازمان را شکل می‌دهد. به عبارت ساده‌تر سازمان چیزی نیست به جز ارزش‌های آن. خاستگاه سازمان‌های غیر‌متمرکز در حقیقت یک جنبش داوطلبانه است. در چنین الگویی مسوولیت همه یکسان است و ظرفیت همه برای پیشبرد اهداف سازمان برابر است. چنین نهادی متعلق به یک نفر و یا یک گروه خاص نیست؛ بلکه این شور و شوق داوطلبانه تک تک افراد است که سرمایه اصلی آن سازمان می‌باشد. مهم‌ترین مزیت سازمان‌های غیرمتمرکز انعطاف آنها برای تغییر و ظرفیت بالای آنها در تکثیر و رشد سریع است. افرادی که نقش تعیین‌کننده در سازمان‌های غیرمتمرکز را دارند کاتالیست می‌نامند. آنها کسانی هستند که بی‌نهایت خوشبین هستند. لبریز از عشق و احترام می‌باشند. موجب تشویق و ترغیب دیگران می‌شوند. شخصیت جذابی دارند و با پیشروترین مدیران جامعه در ارتباط هستند. آنها حلقه‌ها را به هم وصل می‌کنند و همواره برای حفظ سلامت و توسعه سازمان می‌کوشند. یک کاتالیست موفق شبکه‌های زیادی ایجاد می‌کند، همواره با همه در ارتباط است، آزادانه فکر می‌کند و اصلا کنترلی و وسواسی عمل نمی‌کند. او به راستی به دنبال کمک کردن به همکاران خود است و صادقانه خدمت و یاری رسانی را باور دارد و با تمام وجود توان خود را صرف پیشبرد ارزش‌ها و اهداف سازمان می‌کند. عموما کاتالیست‌ها بسیار هوشمند هستند، همیشه راه‌حل تازه‌ای می‌یابند و سعی می‌کنند تا در عمل خود را ثابت کنند. امروزه به لطف عصر ارتباطات و اطلاعات همه ما با نمونه‌های جهانی سازمان‌های غیر‌متمرکز آشنا هستیم. سازمان‌هایی چون ویکی‌پدیا، گروکستر، نرم‌افزارهای مبتنی بر منابع آزاد (open source) و ده‌ها نمونه دیگر. بر خلاف تصور رایج خاستگاه قدرت چنین سازمان‌هایی آشوب و بی‌نظمی است. هدف راهبری در سازمان‌های غیرمتمرکز تاثیرگذاری حداکثری است تا توسعه ابعاد سازمان و بزرگ‌تر کردن آن. لذا سازمان‌های غیرمتمرکز به جای ایجاد تشکیلاتی ایستا موفق به ساختن جوامعی صمیمی و منعطف می‌گردند.

منبع: پیروز،نادر.1391 . ساختار سازمان های غیر متمرکز و اهمیت آن، رومه دنیای اقتصاد.

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-516215

زندگی انسانها در گذر زمان دچار تغییرات عظیمی شده  و دوره ها گوناگون را گذرانده است.سازمانها نیز همانند انسانها دوره های گوناگون را از حالت ایستا تا حالت پویا گذراننده اند اما سازمانهایی این مرحله با موفقیت سپری می کنند که مشکلات وراههای عبور از آن را شناخته باشند. محیط ثابت یا ایستا  که در آن همه  تغییرات ودگرگونی ها قابل پیش ینی است و نیازمند استراتژی خاصی نیست اما در محیط های پویا بحث فرق می کند زیرا سازمان وارد دنیایی جدید می شود که مشکلات گوناگون و رقبایی تازه  در آن وجود دارند که باید در با استراتژی های مختلف جنگید تا به موفقیت رسید.داستان سازمان های  یادگیرنده همانند  توضیحات بالا است زیرا از یک محیط ایستا وارد  محیط پویا می شود که در آن پبشرفتهای تکنولوژی و را شاهد هستیم واز دوره سنتی به  دوره مدرن وارد می شود. الوانی در توصیف سازمان یادگیرنده بیان کرده است که سازمان یادگیرنده سازمانی است که در طول زمان می آموزد، تغییر میکند و عملکردش را متحول میسازد. پیترسنگه سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی تعریف میکند که در آن، افراد به طور مستمر تواناییهای خود را ارتقاء میبخشند تا به نتایجی که مدنظر است، دست یابند و بدین ترتیب الگوهای جدید تفکر، رشد یافته و اندیشه های جمعی و گروهی گسترش یابند.ساده ترین تعریف در مورد سازمان یادگیرنده را پیتر دراکر بیان می کند که  آنرا به ارکستری تشبیه میکند که هر کس ساز خود را میزند، اما نکته مهم  این است که تمامی نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند و نتیجه کار، یک آهنگ موزون است.اما نظر شخصیم در مورد سازمان یادگیرنده این گونه است: زمانی می توان یک سازمان یادگیرنده ایجاد کرد که آن سازمان ساختار خشک سنتی را رها کند و به دنبال کار گروهی، تسهیم دانش و فرهنگ ارتباط گروهی با افراد بالادست و پایین دست در درون سازمان باشد. سازمانی با چنین ویژگی هایی همانند درختی می مانند که در مسیر باد قرار می گیرد و بخاطر ریشه قوی خود با آن همراه شده و خود را هماهنگ می کند. به عبارت دیگراین چنین می توان گفت که سازمانهای سنتی به دلیل عدم پاسخگویی سریع به تغییرات سریع  کارایی  خود را ازدست می دهند و بنابراین به دنبال تحول خود می باشند وبخه سمت سازمان یادگیرنده سوق پیدا می کنند

یکی از وسیع ترین و در عین حال پیچیده ترین حوزه های مدیریت منابع انسانی برنامه ریزی برای توسعه کارمندان است. در مقایسه با سایر انواع منابع (منابع مالی ، فناوری) ، مدیریت منابع انسانی نیاز به یک رویکرد کاملاً پیچیده و برنامه ریزی بلند مدت دارد کسب دانش و ایجاد مهارت‌ها یک فرآیند زمان‌بر است که در آن شرکت‌ها مقدار زیادی از منابع مالی را سرمایه‌گذاری می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که کارمندان قابلیت‌های لازم را به دست می‌آورند. ناتوانی در ارزیابی قابلیت‌های کارکنان لازم برای اجرای استراتژی و اطمینان از کسب یا توسعه آن در سطح لازم و موعد مقرر می‌تواند به طور قابل‌توجهی توانایی شرکت برای دستیابی به اهدافش را تهدید کند. با توجه به این که سازمان‌ها در معرض تغییرات سریع در محیط کسب‌وکار، از جمله تغییرات داخلی در سازمان قرار دارند، مهم است که رویکردی را جستجو کنیم که به واکنش به تغییرات انعطاف‌پذیر و سریع، جذب و توسعه توانایی‌های کارکنان برای تضمین تداوم عملیات‌های سازمان، رشد و رقابت کمک کند.

 یورکس و بارتو(Yorks and Barto)(2013) نوشتند که "توسعه منابع انسانی  فراتر از یادگیری است که به خودی خود با مشارکت یا همکاری با روشهای سنتی مدیریت منابع انسانی و توسعه سازمانی همکاری می کند" (ص 33). در حالی که عموم مردم غالباً تمایز کمی بین توسعه منابع انسانی (HRD) و مدیریت منابع انسانی (HRM) ایجاد می کنند ، بسیاری از افراد در محافل دانشگاهی سعی کرده اند این اصطلاحات را تشخیص دهند (به عنوان مثال 2007، Chalofsky ؛ 2011، Hamlin & Stewart؛  2004، Ruona & Gibson ؛2009، Swanson & Holton).

نکته جالب توجه در مورد آموزش در ایالات متحده این است که دو مورد از بزرگترین علل رشد این حرفه جنگ جهانی اول و جنگ جهانی دوم بوده است. به عنوان نمونه ، دولت آمریکا از سال 1940 تا 1945 برای آموزش نیازهای آموزش شغلی صنایع مرتبط با جنگ ، خدمات آموزش درون صنعت (TWI) را اجرا کرد(Dinero, 2005) تخمین زده می شود که بیش از 1.6 میلیون کارگر ایالات متحده برنامه های آموزش TWI را کامل کرده اند. یک اتفاق مرتبط با آن، شکل گیری انجمن آموزش و توسعه آمریکا (ASTD) در سال 1943 بود. این گروه که در اصل انجمن آموزش مدیران آمریکایی نامیده می‌شد، توسط گروهی از مربیان که در صنعت پتروشیمی کار می‌کردند، تشکیل شد (2011،ASTD). این گروه بزرگ شد و گسترش یافت، و در دهه ۱۹۸۰، ASTD به طور رسمی استفاده از عبارت توسعه منابع انسانی را تایید کرد تا نشان دهد که این زمینه بیشتر از آموزش کلاسی است (1989،Nadler & Nadler).

 توسعه منابع انسانی یک سری فعالیت‌های است که از تغییر رفتاری و فرصت‌های یادگیری برای کارمندان پشتیبانی می‌کند (2009،Haslinda). فعالیت‌های توسعه منابع انسانی با هدف توسعه مهارت‌های کارمندان و انعطاف‌پذیری در برابر خواسته‌های فعلی و آتی سازمان انجام می‌شوند. هدف کلی فعالیت‌های توسعه منابع انسانی به دست آوردن عملکرد بالا است(2009Haslinda, ). Haslinda(2009) نمونه‌هایی خاص از فعالیت‌های توسعه را فراهم می‌کند تا شامل آموزش و توسعه، بازخورد و ارزیابی، برنامه‌ریزی و توسعه شغلی، و مدیریت تغییر است.

 (2001) Swanson توسعه منابع انسانی را به عنوان فرایند توسعه و یا ارتقاء تخصص انسانی از طریق توسعه سازمان و آموزش پرسنل و توسعه به منظور بهبود عملکرد تعریف می کند.

(1989)  McLagan and Suhadolnik توسعه منابع انسانی را به عنوان ادغام آموزش و توسعه ، توسعه شغلی ، توسعه سازمانی برای بهبود نتایج فردی ، گروهی و سازمانی تعریف می کند. توسعه منابع انسانی یک فرآیند سیستماتیک آموزش و کسب مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های افراد، گروه و سازمان‌ها از طریق کاربرد توسعه استعداد، آموزش و توسعه، توسعه شغلی، و ابتکارات توسعه سازمانی می‌باشد.

توسعه منابع انسانی تمایل به پیشبرد تنوع صلاحیت کارگران و ترویج یک فلسفه کار قوی در سازمان برای مهار شایستگی‌های کارکنان و شدت بخشیدن به اثربخشی سازمانی دارد(Rao, 1987). ایجاد مزیت رقابتی از طریق افراد نیازمند توجه دقیق به شیوه‌هایی است که به بهترین شکل از این دارایی‌ها بهره‌برداری می‌کنند. اقدامات توسعه منابع انسانی برنامه‌هایی هستند که برای مدیریت فرآیند سازمانی برای مدیریت توسعه منابع انسانی جهت کمک به موفقیت کلی سازمان طراحی شده‌اند (Werner and DeSimone, 2006).

منابع:

- Jon M. Werner, J. M. 2014 . Human Resource Development ≠Human Resource Management: So What Is It?, HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT QUARTERLY, vol. 25, no. 2.

- Kazakovs,  M., Verdina,  A., Arhipova,  I. 2015 .  Automation of Human Resources Development Planning, Procedia Computer Science 77 , 234 – 239.

- KAREEM, M.  A. 2019 . The Impact of Human Resource Development on  Organizational Effectiveness: An Empirical Study , Management Dynamics in the Knowledge Economy Vol.7, no.1, pp.29-50

- Richman, N. 2015 . Human resource management and human resource development: Evolution and contributions, Creighton Journal of Interdisciplinary Leadership, Vol. 1, No. 2, pp. 120 – 129.